如何打破員工沉默
你該如何打破員工的沉默
如果每次開會的時候，你的員工總在哪里沉默不語，如果你需要意見的時候，沒有人主動站起來，那么，你就該想想員工為什么喜歡做“沉默的羔羊”了。
要打破這種沉默，讓員工“回復(fù)神勇”，不妨借助下列的方法。
意識到員工的憂慮
員工最可怕的噩夢，就是自己現(xiàn)在所說的或所做的使老板對他們失去信心。要讓員工明白他們提出的建設(shè)性意見有多么重要，關(guān)乎公司的未來，并且讓他們知道你對此很歡迎。
剖析企業(yè)文化
沉默是整個企業(yè)文化的問題嗎?員工們覺得他們的主意和意見經(jīng)常被忽視，還是只有少數(shù)有限的幾個員工這樣想呢?比如一個女員工的伴侶剛剛失去工作，她也許會倍感焦慮。評估一下企業(yè)文化，這可以讓你衡量問題所發(fā)生的范圍并制定相應(yīng)策略。
建立團隊意識
員工想知道每個人都是整個企業(yè)中的一員。要讓他們了解公司是怎樣運作的，他們不是在孤軍奮戰(zhàn)，這其中的關(guān)鍵是良好溝通。信任老板的員工更樂于說出他們的想法。
獎勵提供好建議的員工
獎勵那些對工作的實施產(chǎn)生促進作用的貢獻者，并用更有趣的方式表現(xiàn)。比如，你可以從二手商店買一個便宜的、滑稽的東西當(dāng)獎品，員工們會逐漸表示認(rèn)同。
如何做一個激勵型管理者
就最常評測的16條領(lǐng)導(dǎo)力能力而言，激勵他人已經(jīng)明顯成為一條最突出的能力。數(shù)據(jù)顯示，領(lǐng)導(dǎo)者出色激勵他人的能力，會創(chuàng)造出員工們最高的敬業(yè)度和忠誠度，而這就是那些高效領(lǐng)導(dǎo)者與一般領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別。同時，這也是大多數(shù)下屬最希望在他們的領(lǐng)導(dǎo)身上看到的特質(zhì)。
激勵型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該做什么?
為了回答這個問題，我們先做一些類似于逆向工程的練習(xí)。我們回到數(shù)據(jù)庫中，找出那些懂得如何鼓舞和激發(fā)他人獲取優(yōu)異表現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者。我們找到了1000名這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，通過分析他們的所作所為，我們發(fā)現(xiàn)，以下幾項行為能夠使激勵能力較強的領(lǐng)導(dǎo)者脫穎而出。
這些領(lǐng)導(dǎo)者所做的部分事情是具體而實際的。比如說，他們與團隊一起設(shè)定彈性目標(biāo)，下功夫培養(yǎng)下屬，推崇高度合作，不斷追求創(chuàng)新。
而他們做的其他事情則沒有那么具體和實際了。比如說，這些激勵型領(lǐng)導(dǎo)者更擅長通過與下屬進行情感交流，建立起一個清晰的愿景，并以此來激勵他們。他們愿意花更多的時間去交流并且具備更高的溝通效率。他們熱衷且擁護改變，因而他們也被認(rèn)為是組織內(nèi)部高效角色的典范。
以上這些數(shù)據(jù)傳遞了一個非常清晰的信息：在這個案例中，激勵越多，效率就越高。也就是說，一個領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠更多地展示出以上行為，他也會被看作更具激勵性的領(lǐng)導(dǎo)者。
怎樣著手激勵員工?
現(xiàn)在，我們把目光從這些激勵型領(lǐng)導(dǎo)者“做了什么”轉(zhuǎn)移到他們“是怎么做的”。我們發(fā)現(xiàn)許多領(lǐng)導(dǎo)都將激勵他人等同于表現(xiàn)得熱情與外向，這沒什么，但我們發(fā)現(xiàn)了這些領(lǐng)導(dǎo)者本可以采取那些不需要他們看起來外向的'方法。
那就是，在設(shè)定彈性目標(biāo)時，一個領(lǐng)導(dǎo)者可以用許多不同的方式來鼓舞人心。比如說，她可以通過創(chuàng)造一個吸引團隊的美好景象，來激勵隊員很好地執(zhí)行目標(biāo)(很自然地，我們將這稱為“愿景型激勵法”);同時，也有另外的方式，那就是聚集所有的團隊人員，然后一起討論如何設(shè)定目標(biāo)(這是我們所說的“優(yōu)化激勵法”);另一種激勵類型的領(lǐng)導(dǎo)者會通過給出一個具有期限的挑戰(zhàn)，然后從中設(shè)定自己團隊的彈性目標(biāo)(這里使用的是“驅(qū)使激勵法”);又或者是領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵他的團隊找到一個與組織任務(wù)相契合的道德目標(biāo)(這使用的是“道德激勵法”);還有另外一種激勵者，他們會通過組織一場會議，拋出經(jīng)典的“球賽中場鼓勁訓(xùn)導(dǎo)”，去傳遞他們的思想，進而再設(shè)定目標(biāo)(這就是典型的“狂熱情感激勵法”);或者最后的方法，這個領(lǐng)導(dǎo)者會采取“專家激勵法”的思路，單獨約談團隊成員，然后根據(jù)他們的技能特點去分配他們的任務(wù)。
激勵型的領(lǐng)導(dǎo)者會在領(lǐng)導(dǎo)工作中應(yīng)用不同的方法。比如說，“愿景激勵法”趨向于改變現(xiàn)狀，而這是通過構(gòu)造一幅引人入勝的發(fā)展前景，使公司能構(gòu)思出全新的策略，亦或通過刺激和發(fā)掘團隊成員的創(chuàng)新潛能來找尋新的優(yōu)化方法。類似地，領(lǐng)導(dǎo)者可以著手于描繪讓人動心的公司未來發(fā)展前景和整合整個團隊的工作熱情，以便讓公司達到最高的發(fā)展目標(biāo)。
雖然只有僅僅3%的領(lǐng)導(dǎo)者采取“專家激勵法”，但是令人驚訝的是，他們中很可能只有12%會走狂熱型風(fēng)格的激勵方法。根據(jù)我們的數(shù)據(jù)，每一種方法的效果都同樣有效，但是如果領(lǐng)導(dǎo)者可以完全有效地掌握多種法則，這無疑會在很大程度上提升他們的效力。
激勵性能否習(xí)得?
最終，我們把注意力轉(zhuǎn)移至領(lǐng)導(dǎo)者“能否通過學(xué)習(xí)而變得具有激勵性”這個問題上。根據(jù)我們過去三年的調(diào)查數(shù)據(jù)，我們測試了882高管的16項不同能力，并鼓勵他們專注提升16項能力中的某一項。其中310名領(lǐng)導(dǎo)者選擇提升自身激勵他人的能力。通過研究這個團體，我們發(fā)現(xiàn)他們有了驚人的進步——他們的激勵水平由42分(低于平均水平)，一躍升至70分。就數(shù)據(jù)而言，這是一個很顯著的正向增益，而這個讓人信服的證據(jù)也表明，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者運用了正確的法則，他就可以變得更具有激勵性。
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