HR實(shí)戰(zhàn)：三大步績效管理
一、設(shè)定目標(biāo)
在管理工作中，經(jīng)理必須具備的一個(gè)重要的技能就是如何設(shè)定并有效傳達(dá)工作的目標(biāo)。只有你在正確衡量了員工的工作，確立了適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)并恰當(dāng)?shù)貙⒛繕?biāo)傳達(dá)給員工，你才邁出了有效管理的第一步。
績效管理說到底也是一種目標(biāo)管理，不同的是，績效管理更加有針對性，更加系統(tǒng)，是發(fā)展和豐富了的目標(biāo)管理。
通常，設(shè)定績效目標(biāo)要考慮以下幾點(diǎn)：
公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略和任務(wù);
工作團(tuán)隊(duì)的任務(wù);
員工的職務(wù)說明書;
員工以前的績效評價(jià);
員工未來的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃;
員工的一切目標(biāo)都要服從和服務(wù)于公司的總體戰(zhàn)略和任務(wù)，離開公司目標(biāo)的員工目標(biāo)是不存在的。同時(shí)，員工的目標(biāo)與公司目標(biāo)相聯(lián)系的緊密程度決定了員工潛能發(fā)揮的程度。
日本學(xué)者中松義郎曾在他的“目標(biāo)一致理論”里精辟地論證了個(gè)人實(shí)際發(fā)揮的能力與潛在能力之間的關(guān)系的公式：F=Fmax*COSθ(其中F代表一個(gè)人實(shí)際發(fā)揮出的能力;Fmax代表一個(gè)人潛在的最大能力，θ代表個(gè)人目標(biāo)與公司之間的夾角)。從這個(gè)公式中我們不難看出，當(dāng)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)方向一致，即夾角θ為0時(shí)，一個(gè)人實(shí)際發(fā)揮出的能力最大。
職務(wù)說明書是一切人力資源管理工作的基礎(chǔ)，所有人力資源管理工作都以職務(wù)說明書為出發(fā)點(diǎn)和依據(jù)。因此，職務(wù)說明書是制定員工績效目標(biāo)的重要依據(jù)，同時(shí)也是公司目標(biāo)分解的依據(jù)和落腳點(diǎn)。
所以，擁有一份內(nèi)容詳盡、職責(zé)明確、標(biāo)準(zhǔn)確定的職務(wù)說明書對經(jīng)理的工作顯得極為重要。
在分析職務(wù)說明書與分解公司目標(biāo)的基礎(chǔ)上，經(jīng)理還要結(jié)合工作團(tuán)隊(duì)的性質(zhì)、員工以前的績效評價(jià)以及員工未來的職業(yè)生涯規(guī)劃，在綜合痕量的基礎(chǔ)上做出盡可能準(zhǔn)確適宜的.目標(biāo)設(shè)定。
說到目標(biāo)設(shè)定，一定離不開衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，一定要談到SMART這個(gè)衡量目標(biāo)有效性的工具。即員工的目標(biāo)必須是具體的(Specific)、可以衡量的(Measurable)、可以實(shí)現(xiàn)的(Attainable)、現(xiàn)實(shí)的(Realistic)以及有截止時(shí)間期限的(Timed)。
設(shè)定目標(biāo)必須考慮其可衡量性，目標(biāo)一定是可以控制的，不可控的東西不要寫在目標(biāo)里，那樣只會導(dǎo)致你在實(shí)施業(yè)績評價(jià)時(shí)陷入被動局面。同時(shí)，一定要給員工的目標(biāo)一個(gè)明確的截止期限，沒有截止期限的目標(biāo)將使員工不知所措，使目標(biāo)流產(chǎn)。
另外，目標(biāo)是經(jīng)理和員工雙向溝通和認(rèn)可的產(chǎn)物，經(jīng)理任何的單方面決定都會給員工留下為完成任務(wù)而完成任務(wù)的印象，不利于調(diào)動員工的積極性。所以設(shè)定目標(biāo)時(shí)對給員工一些發(fā)言的機(jī)會，雙方都認(rèn)可再行確定。
二、業(yè)績輔導(dǎo)
現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，經(jīng)理所扮演的角色應(yīng)該是輔導(dǎo)員的角色，而非一味地分派任務(wù)、監(jiān)督工作。
管理是一項(xiàng)通過他人完成工作的藝術(shù)。設(shè)定目標(biāo)等于經(jīng)理將指令傳達(dá)給了員工。但這僅僅是個(gè)開始，更多的工作是如何通過經(jīng)理和員工的合作來實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。
這個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程，就是經(jīng)理扮演績效伙伴、輔導(dǎo)員對員工的業(yè)績進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助其清除工作中的障礙，提供領(lǐng)導(dǎo)支持和智力幫助，使員工獲得完成工作所需要的知識、經(jīng)驗(yàn)和技能，獲得提高績效的能力。
做好員工的輔導(dǎo)員，經(jīng)理應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手：
將員工的目標(biāo)放在隨手可及的地方，經(jīng)常性地閱讀和檢查;
了解員工工作的進(jìn)展情況;
了解員工工作中遇到的困難;
對員工進(jìn)行培訓(xùn);
對員工的工作進(jìn)行反饋;
輔導(dǎo)員不是越權(quán)干涉，更不是全盤代替，而是授之以漁，教會員工做工作的方法和技巧，讓員工按正確的方法憑借自己的努力去實(shí)現(xiàn)。這樣做一個(gè)方面激勵(lì)員工的士氣，一個(gè)方面鍛煉員工的自我管理能力，讓員工學(xué)會駕御自己的工作。
績效目標(biāo)是員工輔導(dǎo)的重點(diǎn)，經(jīng)理所有的努力都是為了幫助員工實(shí)現(xiàn)其績效目標(biāo)。因此，績效目標(biāo)是經(jīng)理著手工作的第一材料，經(jīng)理的工作絕對不可以拋開目標(biāo)不管，將之束之高閣。而是應(yīng)將之置于隨手可及的地方，經(jīng)常拿來閱讀和檢查，以便于盡快獲知員工工作的進(jìn)展情況，幫助員工進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。
業(yè)績輔導(dǎo)實(shí)際上是經(jīng)理和員工的雙向溝通的過程。經(jīng)理就是要通過各種溝通手段，不斷獲得員工工作的進(jìn)展?fàn)顩r，了解員工所遇到的困難，鼓勵(lì)員工的進(jìn)步。
經(jīng)理應(yīng)將自己對員工工作的看法恰當(dāng)?shù)胤答伣o員工，鼓勵(lì)員工不斷追求進(jìn)步，以便在目標(biāo)截止日期到來之前完成工作。
三、業(yè)績評價(jià)
業(yè)績評價(jià)是檢驗(yàn)工作成果的重要時(shí)刻，也是員工關(guān)注績效管理的一個(gè)焦點(diǎn)所在，因?yàn)檫@個(gè)環(huán)節(jié)關(guān)乎到他們的晉升、漲薪、培訓(xùn)以及解雇等重要人事決策。業(yè)績評價(jià)做的不好將很可能使員工的士氣落到底谷。
這時(shí)，經(jīng)理怎么引導(dǎo)員工正確看待績效評價(jià)將在一定程度上影響業(yè)績評價(jià)的效果。
業(yè)績評價(jià)是：
給員工正式的、定期的并且是記錄下來的反饋信息;
是一個(gè)研究如何才能提高績效的機(jī)會，而不只現(xiàn)在的績效水平;
是一個(gè)認(rèn)可優(yōu)秀和成功的場所;
是下一年績效目標(biāo)的基點(diǎn);
提供員工如何才能持續(xù)發(fā)展的信息;
業(yè)績評價(jià)將不可避免地涉及到諸如員工的漲薪、晉升等人事決策，這也是業(yè)績評價(jià)必須要提供的信息。但它們畢竟不是績效評價(jià)的全部，與漲薪、晉升等人事決策相比，員工績效能力的提高顯得更為重要。
績效評價(jià)的結(jié)果必須告訴員工在哪些方面做的好，哪些方面做得不好。好地方面繼續(xù)強(qiáng)化，壞的方面進(jìn)行調(diào)整，不斷改進(jìn)和提高。
經(jīng)理必須讓員工明白，績效評價(jià)不僅僅是為了漲薪，而是為了更好地提高員工的績效能力，讓員工在他的崗位上做得更好，獲得更多自我實(shí)現(xiàn)的能力。也許員工今年的業(yè)績沒有得到“A”的業(yè)績，但這不是結(jié)束，而是開始，關(guān)鍵是員工現(xiàn)在是否走在了正確的道路上，也許通過你的努力，配合以經(jīng)理的指導(dǎo)，明年你就可以得“A”，這只是個(gè)時(shí)間的問題。
同時(shí)，為了顧及員工的情緒，避免因討論漲薪等敏感問題而影響了正確的業(yè)績評價(jià)的分析，影響了績效管理的本來意圖，最好將業(yè)績評價(jià)的分析和漲薪的決策分開討論，先討論業(yè)績評價(jià)的結(jié)果，再討論漲薪的問題。
這樣，我們就能更多地關(guān)注于員工績效的改進(jìn)和業(yè)績的提高，使績效管理始終走在正確的道路上。
績效管理的最終目的就是為了讓員工獲得能力的提升和業(yè)績的提高，目標(biāo)明確了，行動對路了，讓員工都得“A”將不在是一句空泛的口號，而是不遠(yuǎn)將來的成功。
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