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網(wǎng)上超市創(chuàng)業(yè)為何總不靠譜
核心提示：橫在網(wǎng)上超市面前的最大障礙，是平均每單“交易額”所產(chǎn)生的利潤(rùn)，能在多大程度上彌補(bǔ)平均送貨成本，要想使這個(gè)商業(yè)模式成立，如何最大限度做高“交易額”和“綜合毛利率”，就成為經(jīng)營(yíng)者所要思考的核心問(wèn)題。可是一旦做高這兩項(xiàng)指標(biāo)，網(wǎng)上超市就已經(jīng)不再是傳統(tǒng)意義上的生活超市了，“名”與“實(shí)”之間發(fā)生了背離。
千禧年以來(lái)，“連鎖超市”和“網(wǎng)上購(gòu)物”，成為兩大時(shí)尚概念，似乎只要“觸網(wǎng)”，錢(qián)景自然就一片光明，說(shuō)不定還可以去納斯達(dá)克敲敲鐘。正是受這種思潮的影響，從那時(shí)開(kāi)始，國(guó)內(nèi)不斷有人“創(chuàng)造性”投資網(wǎng)上超市，前仆后繼，蔚為大觀，但除了現(xiàn)在的“1號(hào)店”和中糧旗下的“我買(mǎi)網(wǎng)”之外，基本還沒(méi)有一家“真正”做起來(lái)的。僅我自己了解，這10多年來(lái)，各大城市做過(guò)此類(lèi)嘗試的就有100多家，時(shí)間最長(zhǎng)的還堅(jiān)持了42個(gè)月，最終也都鎩羽而歸。當(dāng)然，一般選擇此類(lèi)模式的，都是中小資本，他們大多從阿里巴巴、淘寶、當(dāng)當(dāng)和京東之上受到了“啟發(fā)”，認(rèn)為既然當(dāng)當(dāng)、淘寶能夠成功，自己起碼還是有希望的，只要被風(fēng)投看好，事情就成功了一半。
我多年來(lái)跟蹤了不少此類(lèi)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，綜合各種情況看，這類(lèi)想法多多少少有點(diǎn)想當(dāng)然。風(fēng)投有風(fēng)投們的標(biāo)準(zhǔn)，一是你的業(yè)務(wù)模式基本成熟，二是可以快速?gòu)?fù)制，或者迅速上規(guī)模，三是最好在國(guó)外有同樣模式得了市場(chǎng)驗(yàn)證。這在相當(dāng)程度上，就意味著導(dǎo)入期巨額投入必須靠自己，風(fēng)投是很難涉入的。一般而言，如果沒(méi)有特別廉價(jià)且有效的推廣方式，互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目在導(dǎo)入期所需的資金量至少是百萬(wàn)級(jí)的。假如沒(méi)有這個(gè)級(jí)數(shù)的資金量，就意味著在“資源鏈”當(dāng)中“財(cái)”這項(xiàng)指標(biāo)上并不過(guò)關(guān)，你運(yùn)作的項(xiàng)目半路沉船，基本沒(méi)有什么懸念。
另外，并不是所有產(chǎn)品都適合網(wǎng)上銷(xiāo)售，這其中制約因素，就在于每單利潤(rùn)額和送貨成本。換句話說(shuō)，平均每單所產(chǎn)生的毛利，至少是應(yīng)該高于送貨成本的，這就牽涉到我們所談6項(xiàng)指標(biāo)中的前兩項(xiàng)，即“交易額”和“利潤(rùn)率”。先用這兩項(xiàng)指標(biāo)看當(dāng)當(dāng)。當(dāng)當(dāng)平均每本書(shū)的售價(jià)為20元左右，購(gòu)兩本才免運(yùn)費(fèi)，也就是說(shuō)每單交易額至少不低于40元。出版商給當(dāng)當(dāng)?shù)恼劭�，一般為四五折到五五折，而他們的售價(jià)主流上為六零折到六九折，大致上有15-20個(gè)點(diǎn)的毛利空間。目前圖書(shū)定價(jià)基本沒(méi)有低于30元的，即使按照25元計(jì)算，兩本書(shū)當(dāng)當(dāng)?shù)拿材苓_(dá)到7.5元，而其送貨成本為5元/單，每單的毛利潤(rùn)至少能達(dá)到2.5元。當(dāng)然在促銷(xiāo)之時(shí)也可能會(huì)出現(xiàn)虧損，但畢竟還有出版商返利，以及平常較高利潤(rùn)作為對(duì)沖。
家電、手機(jī)以及其他數(shù)碼產(chǎn)品，單價(jià)本身就高，平均每單價(jià)格都在百元以上，有的甚至上千元，即使是按照10%的毛利來(lái)算，每單的收益在10-100元之間，這已經(jīng)算是保守的估計(jì)了，絕大多數(shù)物件的送貨成本，每件在5-10元之間，最起碼不至于虧損。服裝就更適合網(wǎng)上銷(xiāo)售了，因?yàn)樗拿时Ｊ氐囊苍?0-30%之間，一件衣服大多至少50多元，平均每單交易額基本不會(huì)少于100元，就按10元/單的送貨成本來(lái)算，去掉該項(xiàng)成本之后的毛利潤(rùn)還是有保障的。至于其他方面的問(wèn)題，就看你自己如何經(jīng)營(yíng)了，畢竟還有賺錢(qián)可能。
我們?cè)賮?lái)看網(wǎng)上超市。網(wǎng)上超市的主營(yíng)產(chǎn)品，基本屬于日用雜貨，在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，超過(guò)50元的單子不會(huì)多，我們暫且按照每單50元的平均值來(lái)計(jì)算。按照消費(fèi)者理解，網(wǎng)上購(gòu)物就是應(yīng)該比實(shí)體店便宜，而且對(duì)送貨速度要求比較高，忍耐限度頂多為1個(gè)小時(shí)。除了極個(gè)別情況，網(wǎng)上超市在采購(gòu)方面沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)，價(jià)格偏高、沒(méi)有賬期，但你售價(jià)至少不能高于實(shí)體店，甚至還必須比人家便宜。這些因素疊加起來(lái)，平均毛利也就10%左右，通過(guò)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等方式，做到15%已經(jīng)算不錯(cuò)了。通過(guò)以上數(shù)據(jù)，我們可以算出，每單的毛利潤(rùn)在5元到7.5元之間。即便是按照平均每單100元來(lái)算，單次交易毛利潤(rùn)也不過(guò)是10-15元，可是做到這一步非常難。在利潤(rùn)基本固定的情況下，送貨成本直接決定模式是否成立。
網(wǎng)上超市的配送，一般為兩種情況，要不找快遞公司外包，要不靠自己?jiǎn)T工送貨。外包給快遞公司，每單成本為5元，只能保證24小時(shí)內(nèi)送到，對(duì)于快速消費(fèi)品而言，這個(gè)速度往往是難以接受的。不過(guò)在這種情況下，成本倒是可控。即使按照這個(gè)來(lái)算，光送貨成本一項(xiàng)，就足以把毛利吃掉。倘若員工送貨，在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，平均每半個(gè)小時(shí)能送一單，已經(jīng)算是相當(dāng)不容易了，按照每天上班10個(gè)小時(shí)，飽和的情況下能送20單，全出勤整月下來(lái)600單。假定送貨員月薪1200元，每單的成本降到極限，仍需2元�？墒钦宅F(xiàn)在行情，月薪1200元，找體力精壯且甘于勞苦的送貨人員，即使放在縣城，恐怕也不太容易。按照目前發(fā)展?fàn)顩r，真的雇傭這么一個(gè)人，月綜合成本差不多也得在3000元左右，平均下來(lái)每單5元，這就意味著光送貨成本一項(xiàng)，就足以把毛利潤(rùn)給統(tǒng)統(tǒng)消滅掉。
這還沒(méi)有考慮網(wǎng)上超市的其他成本。通常來(lái)說(shuō)，網(wǎng)上超市至少需要客服1人，還需要倉(cāng)儲(chǔ)條件、電瓶車(chē)、信息推廣，甚至是專(zhuān)職的撿貨人員和管理人員。當(dāng)然有人會(huì)認(rèn)為，通過(guò)優(yōu)化配送線路等方式可以來(lái)降低成本，然而實(shí)踐不斷證明，這種空間不是很大，一方面線路優(yōu)化需要建立在訂單密集的基礎(chǔ)上，另一方面勞動(dòng)力成本快速飆升也在壓縮其間可能。網(wǎng)上超市要想模式成立、發(fā)展壯大，必須在如下幾個(gè)方面尋求突破，第一、提高每單的交易額，即在我們6項(xiàng)指標(biāo)的第一項(xiàng)做文章，比如導(dǎo)入單價(jià)比較高的一些產(chǎn)品，像小家電、手機(jī)、保健品、進(jìn)口食品、箱包服裝，或者是便宜產(chǎn)品打包銷(xiāo)售，譬如啤酒飲料成捆賣(mài)，最終無(wú)論如何也要將每單的平均交易額，至少做到100元以上;第二、選擇高利潤(rùn)產(chǎn)品，也就是在6項(xiàng)指標(biāo)的第二項(xiàng)做文章，將毛利潤(rùn)空間做到20%以上，特別是那些價(jià)格不太透明的東西，或者是免去送貨成本的服務(wù)，比如火車(chē)票、飛機(jī)票、移動(dòng)充值卡、賓館預(yù)訂等;第三、努力放大網(wǎng)站信息的接觸人數(shù)，提高用戶(hù)轉(zhuǎn)化率和粘著力，亦即6項(xiàng)指標(biāo)的第三、四、五項(xiàng)指標(biāo)上面拓展?jié)摿�，�?dāng)然這3項(xiàng)指標(biāo)必須建立在前兩項(xiàng)指標(biāo)過(guò)關(guān)的基礎(chǔ)上，否則再努力也無(wú)多大意義。
事實(shí)上，“1號(hào)店”這些年的發(fā)展歷程，或有意為之，或誤打誤撞，都在暗合著這個(gè)道理。他們最初兩三年所選擇的主流產(chǎn)品，單位價(jià)格和利潤(rùn)空間都比較低，但目前其主推產(chǎn)品都在盡力做高每單交易額，以及綜合毛利率。他們的發(fā)展趨向，已經(jīng)越來(lái)越跟“生活超市”本身沒(méi)有多大關(guān)聯(lián)了，而更像一個(gè)中高檔“百貨商店”。支撐其規(guī)模和推廣所需的費(fèi)用，至少是千萬(wàn)級(jí)的資金量了。“1號(hào)店”的“蛻變”過(guò)程，非常耐人尋味。商業(yè)就是商業(yè)，商業(yè)是非�，F(xiàn)實(shí)的，拒絕所有不切實(shí)際的浪漫主義，無(wú)論你最初想法如何，最終都得向現(xiàn)實(shí)投降。
要點(diǎn)回顧：
風(fēng)投有風(fēng)投們的標(biāo)準(zhǔn)，一是你的業(yè)務(wù)模式基本成熟，二是可以快速?gòu)?fù)制，或者迅速上規(guī)模，三是最好在國(guó)外有同樣模式得了市場(chǎng)驗(yàn)證。這在相當(dāng)程度上，就意味著導(dǎo)入期巨額投入必須靠自己，風(fēng)投是很難涉入的。一般而言，如果沒(méi)有特別廉價(jià)且有效的推廣方式，互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目在導(dǎo)入期所需的資金量至少是百萬(wàn)級(jí)的。
網(wǎng)上超市要想模式成立、發(fā)展壯大，必須在如下幾個(gè)方面尋求突破：第一、提高每單的交易額;第二、選擇高利潤(rùn)產(chǎn)品，做高“利潤(rùn)率”指標(biāo);第三、努力放大網(wǎng)站信息的“接觸人數(shù)”，提高用戶(hù)“轉(zhuǎn)化率”和建立在粘著力基礎(chǔ)上“購(gòu)買(mǎi)頻次”。
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