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怎樣激勵(lì)員工做出好成績(jī)？
影響員工激勵(lì)度的四個(gè)驅(qū)動(dòng)力
由于這四個(gè)驅(qū)動(dòng)力在我們大腦中已經(jīng)根深蒂固，所以它們得到滿(mǎn)足的程度會(huì)直接影響我們的情感，進(jìn)而影響我們的行為。下面我們來(lái)看每個(gè)驅(qū)動(dòng)力是如何發(fā)揮作用的。
獲取
每一個(gè)人都會(huì)努力去獲取一些稀缺的東西，以此提高自己的幸福感。這個(gè)驅(qū)動(dòng)力得到滿(mǎn)足，我們就會(huì)感到高興;反之，則會(huì)覺(jué)得不滿(mǎn)意。這種現(xiàn)象不僅適用于食物、衣物、住房、金錢(qián)等有形物品，也適用于旅行、娛樂(lè)等無(wú)形的體驗(yàn)，更不用說(shuō)那些能提高我們社會(huì)地位的事情了，如得到晉升，得到一個(gè)拐角辦公室或者進(jìn)入公司董事會(huì)。“獲取”這個(gè)驅(qū)動(dòng)力往往是相對(duì)的(我們總是拿自己擁有的東西與別人擁有的東西進(jìn)行比較)，而且是難以滿(mǎn)足的(我們總是想得到更多)。這也就是為什么人們總是不僅關(guān)心自己的薪酬，也關(guān)心別人的薪酬。同時(shí)，這也解釋了設(shè)定工資上限為什么會(huì)這么難。
結(jié)合
許多動(dòng)物都與父母、親屬或種群建立密切關(guān)系，但只有人類(lèi)把這種關(guān)系擴(kuò)展到了更大的群體，如組織、社團(tuán)和民族。“結(jié)合”驅(qū)動(dòng)力得到滿(mǎn)足，人們就會(huì)產(chǎn)生熱愛(ài)、關(guān)懷等強(qiáng)烈的積極情感;反之，則會(huì)出現(xiàn)孤獨(dú)、憤世嫉俗等消極情感。在工作環(huán)境中，當(dāng)員工為自己是組織的一員而感到自豪時(shí)，他們的激勵(lì)度就會(huì)大大提高;而當(dāng)組織背叛他們時(shí)，他們就會(huì)士氣低落。這也就解釋了，為什么員工發(fā)現(xiàn)自己很難脫離開(kāi)所在部門(mén)或事業(yè)部，因?yàn)樗麄儗?duì)關(guān)系最密切的同僚有了依戀之情。但有一點(diǎn)是對(duì)的：如果員工能對(duì)更大的集體產(chǎn)生歸屬感，他們有時(shí)候就會(huì)更關(guān)心組織，而不是自己所在的那個(gè)小團(tuán)體。
理解
我們都渴望了解周?chē)氖澜�，并從科學(xué)、宗教和文化等方面提出種種理論去解釋各種事情，并且提出合理的行動(dòng)和應(yīng)對(duì)措施。當(dāng)事情看上去毫無(wú)意義時(shí)，我們會(huì)感到沮喪;而尋找問(wèn)題答案的挑戰(zhàn)，常常會(huì)讓我們充滿(mǎn)激情。在工作環(huán)境中，正是由于“理解”這個(gè)驅(qū)動(dòng)力，我們才渴望做出有意義的貢獻(xiàn)。當(dāng)員工所做的工作具有挑戰(zhàn)性，并能讓他們成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)的時(shí)候，他們就會(huì)受到激勵(lì)。而當(dāng)他們所做的工作看起來(lái)毫無(wú)價(jià)值或毫無(wú)前途時(shí)，則會(huì)士氣低落。覺(jué)得自己才干無(wú)法施展的員工往往會(huì)離開(kāi)公司，去其他地方尋找新的挑戰(zhàn)。
防御
面對(duì)外來(lái)威脅，保護(hù)自己，保護(hù)我們的財(cái)產(chǎn)和成就、家庭和朋友、思想和信仰，這是我們的天性。這種驅(qū)動(dòng)力根植于“斗不過(guò)就逃”的反應(yīng)當(dāng)中，這是大多數(shù)動(dòng)物共有的一種基本反應(yīng)。對(duì)于人類(lèi)來(lái)說(shuō)，它不僅表現(xiàn)為攻擊性或防御性的行為，還表現(xiàn)為尋求建立一系列制度來(lái)推動(dòng)正義、明確目標(biāo)和意圖，并且允許人們暢所欲言。這種驅(qū)動(dòng)力得到滿(mǎn)足后，人們會(huì)覺(jué)得安全和自信，否則就會(huì)產(chǎn)生恐懼、憎恨等強(qiáng)烈的消極情感。“防御”驅(qū)動(dòng)力在很大程度上解釋了人們?yōu)槭裁磿?huì)抵制變革。它也可以用來(lái)解釋?zhuān)瑸槭裁垂颈蝗瞬①?gòu)(這是一項(xiàng)特別重大的變革)會(huì)讓員工陷入頹廢，即便這個(gè)交易可能是拯救組織的唯一希望。例如，頭一天有人還告訴你，你工作很出色，是公司不可或缺的人才，而到了第二天，公司卻因?yàn)橹亟M讓你走人，這對(duì)你的“防御”驅(qū)動(dòng)力絕對(duì)是一個(gè)直接的挑戰(zhàn)，而且是難以預(yù)料的。因此，獵頭公司經(jīng)常在這種轉(zhuǎn)變期來(lái)挖人也就不足為奇了。它們知道，這時(shí)候的員工往往感到很無(wú)助，管理者似乎可以隨心所欲地做出人事決定，而他們只能聽(tīng)?wèi){擺布。
我們討論的這四個(gè)驅(qū)動(dòng)力都是相互獨(dú)立的，沒(méi)有主次之分，也不能相互替代。如果員工對(duì)組織沒(méi)有歸屬感，或者他們的工作似乎毫無(wú)意義，或者他們覺(jué)得缺乏保障，那么你付給他們?cè)俑叩墓べY，他們也不會(huì)對(duì)自己的工作充滿(mǎn)熱情。如果員工工資很低，或者工作極其無(wú)聊，員工度日如年，那么無(wú)論你再怎么努力，也不可能讓他們凝聚成一個(gè)非常緊密的團(tuán)隊(duì)。在這樣的環(huán)境中，員工還是會(huì)給你干活的——因?yàn)樗麄兛赡苄枰X(qián)或者沒(méi)有其他更好的出路，但是他們不會(huì)為你盡全力的，一旦他們有更好的出路，你很可能會(huì)徹底失去他們。要想充分激勵(lì)你的員工，就必須同時(shí)滿(mǎn)足所有四個(gè)驅(qū)動(dòng)力。
員工激勵(lì)的組織杠桿
盡管對(duì)任何公司來(lái)說(shuō)滿(mǎn)足員工這四個(gè)基本情感驅(qū)動(dòng)力都是至關(guān)重要的，但我們的研究表明，每一個(gè)驅(qū)動(dòng)力都可以用不同的組織杠桿來(lái)加以滿(mǎn)足。
獎(jiǎng)勵(lì)制度
“獲取”驅(qū)動(dòng)力最容易通過(guò)組織的獎(jiǎng)勵(lì)制度予以滿(mǎn)足。當(dāng)然，這還得看組織的獎(jiǎng)勵(lì)制度能否有效界定員工的不同表現(xiàn)，將獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效掛鉤，以及給予最優(yōu)秀的人員晉升的機(jī)會(huì)。在蘇格蘭皇家銀行(Royal Bank of Scotland)收購(gòu)Nat West銀行時(shí)，后者的獎(jiǎng)勵(lì)制度主要是圍繞內(nèi)部關(guān)系、地位和工作年限來(lái)建立的。收購(gòu)后，蘇格蘭皇家銀行推行了一種新的獎(jiǎng)勵(lì)制度，讓管理者承擔(dān)實(shí)現(xiàn)具體業(yè)績(jī)目標(biāo)的責(zé)任，而對(duì)超過(guò)平均業(yè)績(jī)水平的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)。原NatWest員工對(duì)新公司的擁護(hù)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了一般收購(gòu)案例中員工對(duì)新公司的擁護(hù)程度，原因之一就在于新的獎(jiǎng)勵(lì)制度雖然很?chē)?yán)格，但它認(rèn)可個(gè)人的成績(jī)。
實(shí)耐格公司(Sonoco)是一家工業(yè)品和消費(fèi)品包裝材料制造商，它統(tǒng)一實(shí)施了一項(xiàng)變革舉措，將員工獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)績(jī)明確掛鉤，以便更好地滿(mǎn)足員工的“獲取”驅(qū)動(dòng)力。過(guò)去，公司設(shè)定的業(yè)績(jī)目標(biāo)很高，但對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的員工幾乎沒(méi)有什么獎(jiǎng)勵(lì)措施。1995年，在當(dāng)時(shí)剛上任的人力資源副總裁辛西婭·哈特利(Cynthia Hartley)的領(lǐng)導(dǎo)下，該公司綜合個(gè)人指標(biāo)和集體指標(biāo)，建立了按業(yè)績(jī)計(jì)酬的制度。從定期組織的內(nèi)部調(diào)查來(lái)看，員工滿(mǎn)意度和參與度都提高了。翰威特咨詢(xún)公司(Hewitt Associates)2005年評(píng)選“全美人才管理組織二十佳”，實(shí)耐格榜上有名。這個(gè)榜單上大部分是大公司，例如3M、通用電氣(General Electric)、強(qiáng)生(Johnson & Johnson)、戴爾(Dell)、IBM等，實(shí)耐格是為數(shù)不多的幾家上榜中型公司之一。
文化
要滿(mǎn)足員工的“結(jié)合”驅(qū)動(dòng)力，培育強(qiáng)烈的同志情誼，最有效的方法就是建立一種促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作、協(xié)作、開(kāi)放和友誼的文化。蘇格蘭皇家銀行打破NatWest以部門(mén)為政的舊思維方式，把兩家公司的員工組織到一起，共同完成目標(biāo)明確的節(jié)支和促收項(xiàng)目。這種新的組織結(jié)構(gòu)對(duì)雙方公司來(lái)說(shuō)都是一個(gè)新的開(kāi)始，有助于員工打破舊的歸屬關(guān)系，建立新的關(guān)系紐帶。為了樹(shù)立一個(gè)良好的榜樣，由雙方高管共同組成的公司執(zhí)行委員每周一上午都要召開(kāi)例會(huì)，討論和解決各種問(wèn)題——此舉減少了可能導(dǎo)致高層決策緩慢的官僚和政治程序。
另一家具有典范性文化的企業(yè)是Wegmans連鎖超市，它已連續(xù)十年躋身《財(cái)富》雜志“100家最適合工作的公司”之列。這個(gè)家族企業(yè)很重視在公司文化當(dāng)中營(yíng)造一種家庭氛圍。員工常常表示公司管理層非常關(guān)心他們，員工之間也彼此關(guān)懷，這正體現(xiàn)了員工的團(tuán)隊(duì)感和歸屬感。
崗位設(shè)計(jì)
滿(mǎn)足“理解”驅(qū)動(dòng)力的最佳途徑是設(shè)計(jì)出有意義、有樂(lè)趣且具有挑戰(zhàn)性的崗位。蘇格蘭皇家銀行雖然在整合NatWest期間始終堅(jiān)持成本節(jié)約，卻投入巨資在公司附近建立一流的商學(xué)院給員工提供培訓(xùn)。這不僅幫助公司很好地滿(mǎn)足了員工的“結(jié)合”驅(qū)動(dòng)力，也促使員工以更廣的視角來(lái)思考他們可以如何為同事、客戶(hù)和投資者的成功做出貢獻(xiàn)。
加拿大太陽(yáng)馬戲團(tuán)(CirqueduSoleil)也致力于讓工作充滿(mǎn)挑戰(zhàn)性，讓演員獲得成就感。盡管排練和演出時(shí)間非常緊張，演員們往往疲憊不堪，但劇團(tuán)卻成功吸引并留住了他們，因?yàn)樗鼮樗麄兲峁﹦?chuàng)作的空間，并鼓勵(lì)他們完善自己的技藝。演員們也可以對(duì)演出發(fā)表自己的看法，并可以參加不同的劇目，以便學(xué)習(xí)新的技能。此外，他們還經(jīng)常到世界各地的藝術(shù)院校去，接受一流藝術(shù)家的指導(dǎo)。
績(jī)效管理和資源配置流程
公正、可信、透明的績(jī)效管理和資源配置流程，有助于滿(mǎn)足人們的“防御”驅(qū)動(dòng)力。蘇格蘭皇家銀行就一直努力使自己的決策流程透明化。員工們可能并不同意某個(gè)最終決策，如他們看好的項(xiàng)目被否決，但是他們都能理解這個(gè)決策背后的原因。該行的新技術(shù)項(xiàng)目都得由跨業(yè)務(wù)部門(mén)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評(píng)審，而評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)是非常明確的，例如對(duì)公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的影響。在調(diào)查中，員工都表示，這個(gè)流程很公正，撥款審批標(biāo)準(zhǔn)也很透明。雖然該行對(duì)員工要求很高，但員工們?nèi)匀徽J(rèn)為它是一個(gè)公正的組織。
美國(guó)家庭人壽保險(xiǎn)公司(Aflac)也多次入選《財(cái)富》雜志“100家最適合工作的公司”榜單，它在如何多管齊下利用組織杠桿滿(mǎn)足員工的情感驅(qū)動(dòng)力這一問(wèn)題上，也做得非常成功。該公司以非常高調(diào)的方式認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)取得卓越績(jī)效的員工，從而滿(mǎn)足員工的“獲取”驅(qū)動(dòng)力。
它還組織各種文化建設(shè)活動(dòng)，如“員工答謝周”，旨在建立一種歸屬感。為了滿(mǎn)足員工的“理解”驅(qū)動(dòng)力，公司投入大量資金為員工提供培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)。銷(xiāo)售人員除了做銷(xiāo)售之外，還有機(jī)會(huì)通過(guò)管理、招募和為新的銷(xiāo)售人員設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程等方式來(lái)培養(yǎng)新的技能。為了滿(mǎn)足“防御”驅(qū)動(dòng)力，公司還采取舉措改善員工的生活質(zhì)量。除了提供培訓(xùn)和獎(jiǎng)學(xué)金，它還提供各種福利，如公司幼托服務(wù)，幫助員工保持工作與生活的平衡。公司還制定了不裁員政策，以培養(yǎng)員工對(duì)組織的信任。公司的管理理念是以員工為中心，也就是把關(guān)心員工放在首位。公司相信，這會(huì)讓員工把關(guān)心客戶(hù)放在首位。
上述公司案例都說(shuō)明了不同組織杠桿是如何影響員工的整體激勵(lì)度的，而美國(guó)家庭人壽這個(gè)案例更是揭示了如何通過(guò)具體舉措全面滿(mǎn)足所有四個(gè)驅(qū)動(dòng)力。我們的數(shù)據(jù)表明，這種全面的方法是最有效的。從員工調(diào)查的數(shù)據(jù)來(lái)看，任何一個(gè)驅(qū)動(dòng)力只要稍有加強(qiáng)，整體激勵(lì)度就會(huì)出現(xiàn)相應(yīng)的提升，但是與其他公司相比，激勵(lì)度的大幅提升還是來(lái)自對(duì)所有四個(gè)驅(qū)動(dòng)力的整體影響。之所以會(huì)這樣，不僅是因?yàn)橛懈嗟尿?qū)動(dòng)力得到了滿(mǎn)足，而且因?yàn)槎喙荦R下能讓這些驅(qū)動(dòng)力相互加強(qiáng)——整體性方法要?jiǎng)龠^(guò)部分之和，盡管加強(qiáng)每一部分也確能有所貢獻(xiàn)。就拿一家在員工激勵(lì)度方面排名第50百分位的公司來(lái)說(shuō)。員工按0-5分對(duì)公司的崗位設(shè)計(jì)(這是對(duì)“理解”驅(qū)動(dòng)力影響最大的一個(gè)組織杠桿)進(jìn)行評(píng)分，如果評(píng)分提高1分，上升到第56百分位。如果同時(shí)加強(qiáng)所有四個(gè)驅(qū)動(dòng)力，員工激勵(lì)度將提高21%，排名躍至第88百分位。所以，從員工滿(mǎn)意度、參與度、投入度及留任意愿來(lái)看，這將給公司帶來(lái)巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
直接上司的角色
我們的研究還顯示，并不是只有組織才能提升員工激勵(lì)度或者滿(mǎn)足員工的情感驅(qū)動(dòng)力一一員工對(duì)自己直接上司的看法也有同樣重要的作用。人們承認(rèn)，有許多組織因素會(huì)影響他們的激勵(lì)度，而且其中有些因素也不是他們的直接上司所能控制的，但對(duì)于上司激勵(lì)員工的能力他們是很有辨別力的。在我們的研究中，員工認(rèn)為在滿(mǎn)足他們的四個(gè)驅(qū)動(dòng)力方面，上司與組織政策同樣重要。換句話(huà)說(shuō)，他們認(rèn)為管理者對(duì)如何執(zhí)行公司流程和政策擁有一定的控制權(quán)。
員工并不指望上司能對(duì)公司的整體獎(jiǎng)勵(lì)制度、文化、崗位設(shè)計(jì)或管理體制施加重大影響。然而管理者在自己的影響力范圍內(nèi)確實(shí)有一定的決定權(quán)，例如同樣是處在一個(gè)不太完善的體制當(dāng)中，有些人會(huì)被束住手腳，有些人則游刃有余。例如，管理者可以在表彰、認(rèn)可和任務(wù)選派等方面把獎(jiǎng)勵(lì)與員工表現(xiàn)掛鉤。他們還可以在分配獎(jiǎng)金時(shí)向績(jī)效好的員工傾斜。同樣，即使是在不推崇同志情誼的冷血文化中，管理者也可以設(shè)法鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作，讓工作更有意義、充滿(mǎn)樂(lè)趣。許多上司深得下屬好評(píng)，就是因?yàn)樗麄兣囵B(yǎng)了一種高激勵(lì)度的部門(mén)環(huán)境，盡管整個(gè)組織在這方面做得并不好。當(dāng)然，也有管理者在高激勵(lì)度的組織中打造了一個(gè)頹廢的部門(mén)環(huán)境。
盡管員工指望不同的組織因素能夠滿(mǎn)足自己不同的驅(qū)動(dòng)力，但他們也希望自己的上司能夠在組織制約條件下盡最大努力滿(mǎn)足他們所有四個(gè)驅(qū)動(dòng)力。我們的調(diào)查顯示，即使員工發(fā)現(xiàn)自己的上司只在其中一個(gè)方面比其他管理者差很多，而且整個(gè)組織面臨很大的局限性，他們也會(huì)給出很低的評(píng)價(jià)。其實(shí)，員工是非常公正的，他們會(huì)用全局的視角來(lái)觀(guān)察問(wèn)題，從更高的組織層面來(lái)評(píng)價(jià)管理者，但他們也會(huì)根據(jù)組織要求以外的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)管理者做出一些細(xì)致的評(píng)價(jià)�？傊�，他們知道哪些事情是管理者不能做的，也知道管理者應(yīng)該能夠做哪些事情來(lái)滿(mǎn)足下午的所有基本需求。
我們調(diào)查的那家金融服務(wù)公司有一名管理者，他在滿(mǎn)足下屬的“獲取”、“結(jié)合”和“理解”驅(qū)動(dòng)力上比其他管理者做得都好，但下屬們認(rèn)為他在滿(mǎn)足“防御”驅(qū)動(dòng)力上的表現(xiàn)低于公司的平均水平。結(jié)果，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的參與度和投入度都比公司整體水平低。盡管這名管理者滿(mǎn)足其中三個(gè)驅(qū)動(dòng)力的能力很強(qiáng)，但他滿(mǎn)足最后一個(gè)驅(qū)動(dòng)力的能力相對(duì)薄弱還是削弱了團(tuán)隊(duì)的整體激勵(lì)度。
我們的模型假定，員工的激勵(lì)度是受一系列復(fù)雜的管理和組織因素影響的。如果我們認(rèn)為員工受到激勵(lì)后能夠提升組織的績(jī)效，那么本文提出的有關(guān)人類(lèi)行為的洞見(jiàn)就將幫助公司和管理者滿(mǎn)足員工最基本的需求，從而讓他們發(fā)揮出最大潛能。
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